Por un bono de fin de año no tenemos celulares Kodak (siempre hay dos opciones)

Steven salió de la reunión de Directorio con sentimientos encontrados. Mientras empujaba el carro que cargaba el aparato de 3,6 kilos, revisaba mentalmente toda su presentación. Mucha gente pensaba que los ingenieros eléctricos eran tímidos -y él no escapaba a la regla. Se había preparado bastante para esa reunión tan importante, “tal vez la más importante de su vida”, le había dicho a un compañero del Instituto Politécnico Rensselaer, mientras tomaban una cerveza Bud unos días antes.

Era 1975, un año de revoluciones y atentados en muchos lugares del mundo, pero a él no le importaba. Era un workaholic, palabra que ya existía pero que él todavía no conocía. Cuando le dieron ese desafío pensó que era poco importante y su primera reacción fue irse de la empresa. Pero eligió quedarse y, tal vez, demostrarles lo que valía.

Cuando te sacan de la zona de confort tenés dos opciones: volver o agrandarla

Tenía 25 años y -quién no- se consideraba muy capaz y ya un poco subvalorado. Estaba orgulloso de la empresa en la que trabajaba. Quería que la empresa estuviera orgullosa de él.

Si sentís que no te valoran, tenés dos opciones: aceptar la realidad o demostrársela a los demás

Días y noches trabajó en el proyecto. Resolver el problema de la energía fue simple, aunque tal vez un poco incómodo: usó 16 pilas “AA”. Dónde almacenar la información fue un desafío mayor, hasta que, en el living de su casa, mientras escuchaba “Please Mr. Postman” (la versión de The Carpenters), se dio cuenta de que se podrían usar los cassettes. Ni se puso a pensar que habían sido inventados por Philips en 1963. Ya estaban totalmente instalados en la cultura y era lo que necesitaba: barato, fácil de conseguir y duradero. Igualmente era un problema porque no quería usar partes mecánicas, estaba obsesionado con eso. Años después admitiría que no había sido por visionario, sino porque no sabía nada de piezas móviles. El cassette fue la única en el aparato que inventó y que trabajosamente empujaba.

Cuando no sabés algo, tenés dos opciones: aprenderlo o avanzar sin eso

La alfombra ocre del pasillo del segundo piso, el piso de los “jefes”, era tan mullida que se le complicaba avanzar con el bendito carro. Se notó un poco enojado: se había propuesto transmitir pasión por su invento, pero por la falta de práctica de oratoria solo atinó a decir: “Creo que es óptimo”. Y lo hizo con el mismo tono monocorde con el que había pedido un café y dos donas aquella mañana.

Si no vemos la pasión en otro hay dos opciones: que no esté o que sea introvertido

A medida que avanzaba, veía en las paredes fotos de Henry Strong y su socio, los fundadores, y varios de los inventos de la empresa. Qué contento se había puesto cuando le ofrecieron ese puesto, recordó. Tantos sueños, expectativas y entusiasmo lo llevaron a alquilar un departamento en Rochester, bien cerca de la empresa. Mirando esas fotos, se sintió más alegre, más satisfecho. El Directorio había visto, con sus propios ojos, lo que su máquina podía hacer. Era magia, un punto de inflexión hacia posibilidades infinitas. No podía fallar.

Siguió avanzando ensimismado en sus pensamientos cuando rozó a una mujer que iba algo distraída con un café en la mano. Deshaciéndose en disculpas, dejó de pensar en su presentación y se abocó a limpiar la alfombra.

El Directorio

Mientras Steven se afanaba en que no quedaran ni rastros de las manchas de café, la plana mayor evaluaba lo que había visto.

-¿Qué piensan? -preguntó el CEO. El negocio estaba sólido, venía de varios años de mejora, hasta habían instalado su marca como concepto en el vocabulario popular en inglés. Estaban orgullosos. El CEO, tranquilo, podía aplicar, sin las presiones de los resultados, lo que su experiencia como gerente le había dado. Eso que había aprendido sin ayuda; claro, faltarían 43 años para que se publicara Soy Solo.

El jefe, en una reunión, tiene dos opciones: ser el último en dar su opinión o matar la innovación

-Me parece un invento genial -dijo el director de Ingeniería. Nadie se sorprendió, Steven Sasson estaba en su equipo y seguro lo había ayudado a prepararse.

El director de Marketing no pudo ocultar su cara de fastidio. Pero el que habló fue el de Finanzas:

-Me parece una máquina muy cara, mucho peor que las que venimos vendiendo desde hace décadas con tanto éxito. Tendría que ser más económica ¡y liviana, ¡por favor! Y debería entrar en el bolsillo, no en un carrito de azafata.

-¿Tenemos los fondos para seguir investigando? -preguntó el CEO.

-No, por eso hicimos esta presentación; para reasignar partidas de otras áreas a investigación y desarrollo -respondió Ingeniería.

Marketing no pudo contenerse, sabiendo que su presupuesto era el candidato natural. Se había colchoneado porque siempre le cortaban el presupuesto por algo así, pero tenía que defenderlo.

-Me parece una máquina inútil; más bien, innecesaria. Los clientes están felices. Las encuestas dan fantástico. Vendemos millones de productos baratos, nuestros competidores no nos llegan ni a los talones y nuestra marca es parte del vocabulario de muchos.

Si tus clientes están muy felices hoy, tenés dos opciones: cambiar para que sigan estándolo o perderlos en el futuro

Se sentía la energía de Marketing en la sala. Como equipo eran muy exitosos, en buena medida gracias a él. Ingeniería, que tenía poco más de 50 años, pensó en su plan de retiro, ése que tanto le había atraído treinta años atrás, y asintió. No era momento de correr riesgos.

El CEO, con un poco de hambre de reconocimiento, se quedó pensando. Sí; el aparato era muy grande, pero se podría reducir, tal vez un 80 por ciento, setecientos gramos no estaba mal. También era 230 veces más lento que lo que ya existía. Tenía sus defectos, pero como empresa podrían subsanarlos. Sin embargo, también era verdad que las cosas venían bien, estaban cómodos y, al día siguiente, se iba con su familia de vacaciones a la Toscana. Habían alquilado una villa hermosa por dos meses. No era momento para reasignar presupuestos.

Hay dos tipos de decisiones: las subjetivas que se justifican con mucho análisis y las subjetivas que no.

Kodak, una de las marcas más fuertes del siglo XX, fue la empresa que inventó la cámara de fotos digital, ésa que Steven llevaba en el carromato, pero no quiso apostar fuertemente a esta nueva tecnología porque “siempre lo hicimos así”. El de Kodak, tal vez, fue el pato negro más conocido. Hasta hoy.

Frente al cambio tecnológico tenés dos opciones - y ya deberías conocerlas

El robo

Las empresas que se hacen grandes lo logran por mirar el largo plazo. Las que sólo miran el corto, como le pasó a Kodak, eventualmente transforman este horizonte inmediato en una suerte de cáncer y comienzan a cambiar su cultura, dejan de innovar, se alejan del cliente y se enfocan en lo que les dio resultado. ¿Pueden empresas formadas por individuos constantemente bombardeados por el corto plazo, enfocarse en el largo?

Todos estamos bombardeados constantemente por el corto plazo: breaking news, likes en la red social de moda, notificaciones de mensajes… Y parecería que solo puede empeorar. “Salidera bancaria: motochorros roban bolso a una señora”. Después de cuarenta minutos, dos o tres entrevistas a vecinos y la repetición del video como mínimo quince veces, me siento informado. “Por suerte veo el noticiero”, pensé.

Minutos después imaginaba al Gerente de Programación de ese canal, junto con su equipo, mirando el rating, la cantidad de gente frente a la pantalla en tiempo real. Lo que antes era una encuesta telefónica discutida, hoy se convierte en información pública en Youtube, y en vivo. Después de pasar el video una vez para llamar la atención y la segunda para que lo veamos, alguien dijo: “Tengo una nota de Internacionales, un atentado en Bengala”. Pero el rating estaba alto. “No, pasemos el video de nuevo”, dictaminó el Gerente de Programación. Una y otra vez. Y lo mismo en otros tres canales de noticias.

Cuando vemos las noticias tenemos dos opciones: creer que es objetivamente lo importante o entender que es entretenimiento

Son todos iguales: Facebook, Linkedin, Instagram, Twitter con su algoritmo y la TV, con decisiones humanas -por ahora. Pero así como LinkedIn se facebookiza (con videos, por ejemplo), los canales de televisión se copian entre sí, sin darse cuenta de que van a perder todos.

Tu estrategia de mercado tiene dos opciones: mirar a los costados o hacia adelante y ganar

Desde hace unas semanas -y no sé por cuánto tiempo más- estoy haciendo vivos en Instagram a las 7:30am. El horario es una forma de diferenciación, claro. Y, para un público profesional, ése no es un horario tan raro -pero nadie transmitía en vivo. Comencé con unas docenas de asistentes y, rápidamente, pasé los cien. Llegué, el diez de junio, a 150. Al día siguiente, alguien dijo: “¡Vamos por los 200!”. Me tentó. Por suerte estaba escribiendo este artículo.

Si tu objetivo es el largo plazo tenés dos opciones: no prestar atención a las variables del corto plazo o cambiar de objetivo

La revolución

Hace unos años apareció en los medios una noticia importante sobre la empresa de e-commerce más grande del mundo: estaría planeando ganar dinero. Los analistas de Wall Street, los hijos de los que le pedían a Kodak mejores resultados cada trimestre (y que aún no pidieron disculpas), no terminan de entender cómo Jeff Bezos, fundador de Amazon, creó una empresa que perdió 1600 millones de dólares en sus primeros cinco años… para prácticamente no ganar nada en los siguientes quince. Trimestre a trimestre piden ganancias y distribución de dividendos; impávido, Bezos insiste: “Hoy es el día 1”, como si ganar dinero fuera igual a detener la intensidad con la que invierten y revolucionan, uno a uno, todos los mercados. “Ganar dinero es morir”, parecería decir.

Si buscás ganar dinero, tenés dos opciones: mejorar el mundo y cobrar por ello, o no ganarlo

Elon Musk también sufre a los medios y analistas de Wall Street. Cuando contrató a dos pasantes para “buscar oportunidades de mejora en Tesla”, tuvo que responder a las críticas: “Ford tuvo tres CEOs en cuatro años y nadie se entera, pero atención, ¡¡¡Tesla contrató a dos pasantes!!!”.

Soy economista, nacido en 1971. En junio de 1989 hubo 196,6% de inflación en la Argentina. Justo estaba empezando mi carrera. Por suerte no elegí ser economista de profesión, porque tendría que estar encontrando soluciones de corto plazo para las corridas cambiarias y las expectativas. Cuando todo es acerca del largo plazo.

Si buscás soluciones de corto plazo, tenés dos opciones: elegir una que mejore el corto y dañe el largo plazo o una que solo dañe el largo plazo

Kodak miró el corto plazo y desapareció. Tesla y Amazon miran el largo y revolucionan el mundo (y son desde hace años dos de mis tres acciones preferidas). Pero tienen que soportar las críticas de los analistas y los medios, que lo único que quieren es el corto plazo. Y se olvidan de que mirar el largo plazo garantiza el corto plazo en el mediano plazo.

Las opciones son dos, y ninguna es evidente: mirar el corto plazo, ser felicitado y perder; o mirar el largo, ser criticado y ganar.

Para ser honestos, Steven Sasson no llegó a presentarle su invento al CEO: Kodak lo frenó antes. Pero en 2009 le dieron a la Medalla Nacional de Tecnología e Innovación de los Estados Unidos. Hay que tener un poco de paciencia.

El largo plazo tiene dos opciones: llega. O llega.

*Para más información de Leo Piccioli, puede visitar su perfil de Linkedin.