Ross cumple seis años de gestión en América Latina

¿Qué balance hace acerca de los seis años de gestión que lleva al frente de Ross en América Latina?

El inicio de mi gestión refleja un cambio de actitud de Ross con relación a America Latina. En el pasado la compañía tenía una estrategia más bien oportunística para el área y en aquel momento decidió pasar a un modelo de participación activa y crecimiento sostenido. Es por ello que mi entrada en Ross, más allá de poder llegar a ser una interface de transición para el retiro de mi predecesor en el cargo Fernando Paulino debería reflejar en el corto plazo un cambio del modelo comercial en la región.

De modo que, para abordar un territorio de las dimensiones de esta región con una estructura pequeña lo primero que había que buscar era buenos socios comerciales. Así fue que nuestra prioridad fue la de reorganizar la red de business partners, procurando cubrir la región de la mejor manera posible con empresas locales que pudiesen ayudarnos activa y eficientemente en la parte comercial, estando el día a día del negocio y el contacto permanente con el cliente, así como ofreciendo soporte técnico y colaborando con la logística.

La segunda fase del plan fue lograr resultados para soportar el crecimiento lo exigió que nos enfocáramos en un mercado para afirmarnos y para ellos elegimos América del Sur, Central y Caribe. Cuando esa región tomó una dinámica propia, incorporamos a Jorge Sobenes para que se hiciera responsable por esos mercados; y de seguido, y conforme al aumento de las ventas incorporamos a Javier Larrondo para hacerse cargo del soporte técnico en America Latina. Ambos basados en Chile.

En Brasil ya habíamos cubierto la salida de Fernando con Daniel Diniz quien tuvo que enfrentar un duro proceso de transición en un mercado particularmente complicado para Ross en aquel entonces.

Con Sur-Central-Caribe andando y con Daniel atendiendo Brasil decidí focalizar mis esfuerzos en el mercado mexicano operando en base a puente aéreo desde Miami hacia el DF. Mi primera decisión fue alienar el trabajo junto con Sistemas Digitales y reestablecer la confianza con la marca y el soporte local lo que rápidamente se reflejó en buenos resultados logrando recuperar clientes que se habían enfriado, así como ampliando la propia base de clientes.

Es allí donde sumamos a Jason Barden al equipo para ocuparse de México y el Caribe No-Hispano.

En tanto eso ocurría Daniel se desgastaba en Brasil hasta que decidió salir. Es por ello tomé la decisión de dejar Miami e instalarme en Brasil para hacerme cargo personalmente del mercado. Allí estuve viviendo por algo más de dos años basado en Rio de Janeiro.

La primera decisión fue cortar con el distribuidor local, asumir personalmente la responsabilidad con una presencia directa y continua en el mercado. Se establecieron alianzas comerciales con CIS y OPIC para cubrir dos áreas de mercado bien diferentes, aunque con el tiempo solo OPIC continuó con el compromiso aportando con resultados concretos.

Durante el primer año, la transición fue muy dura; pero poco a poco y con mucho esfuerzo comenzaron a salir los negocios, y la marca empezó a reposicionarse. Esto dio lugar al ingreso de Leonardo Leitão para cubrir la parte de Pre-Post venta, y hace casi un año incorporamos al equipo a AlbertoSantana para hacerse cargo de la parte comercial.

Con el paso del tiempo también incorporamos dos free-lancers para dar soporte operativo a la plataforma XPression,uno basado en Brasil y otro en Perú.

Todo este movimiento implicó elevar la facturación en América Latina, que al inicio de este proceso oscilaba en forma errática entre US$ 1 y 2 millones, hasta alcanzar hoy un nivel que gira en torno de los US$ 8 a 10 millones. Cuando iniciamos nuestra labor, América Latina representaba apenas el 5% de los negocios de Ross; hoy representa el 8%, de modo que mejoramos también en el market share interno de la compañía siendo una de las áreas más eficientes.

Finalmente, vale señalar que este año hemos tenido muy buenos negocios en toda la región y estamos en camino de cerrar el año con un crecimiento significativo con respecto al año anterior.

¿Cuáles han sido los factores claves para alcanzar el posicionamiento actual de la compañía a nivel regional?

Hay algunos conceptos que hemos usado como ejes conceptuales para esta gestión. Uno es el de Swiss Army Knife para definir el perfil de las personas que se fueron incorporando al equipo; un perfil de sólida base técnica con polifuncionalidad y auto eficiencia. Otro ha sido el de Direct Involvement con mercados y clientes lo que nos ha permitido conocer perfectamente las necesidades de los clientes al sentarnos con ellos y nuestros business partners para diseñar las soluciones trabajando juntos. Esto ha aumentado la transparencia del negocio y la eficiencia de las soluciones ofrecidas. Otro eje conceptual pasa por el concepto Moneyball del negocio que con referencia al film con ese nombre establece que no es necesario gastar fortunas para lograr resultados, sino que esto también se puede lograr con una visión precisa de las necesidades y una aplicación racional de los recursos para atenderlas.

En función de estos conceptos y resumiendo sobre los factores claves diría que son el primero fue la construcción de la red de business partners, todos ellos con una enorme dedicación y compromiso con el negocio Ross. El segundo factor importante fue la conformación de un dream team, con un equipo de trabajo eficiente y comprometido con un muy buen background técnico, experiencia comercial y con capacidades suficientes para resolver con autonomía las situaciones en el campo.

El tercer factor, obviamente fue Ross, una compañía que ha crecido mucho a nivel mundial en términos de portfolio de productos y soluciones y que durante estos años ha introducido algunos productos emblemáticos como el Carbonite, que han contribuido fuertemente al mantenimiento de los niveles de facturación y al reconocimiento de la marca.

Y ahora, ¿cuáles son los objetivos de cara al futuro?

Yo diría que, de alguna manera estamos en el final de una etapa y nos estamos enfrentando con otra encrucijada solo que ahora con una problemática diferente. Seis años atrás teníamos una estructura tipo llanero solitario y solo podíamos ofrecer ciertos tipos de switchers, algo de openGear, automatización de producción y apenas iniciábamos con la plataforma gráfica. Era una estructura simple y un portfolio extremadamente limitado. Luego, la compañía creció en línea de productos y se expandió de modo ininterrumpido en el campo de los negocios hasta llegar a lo que es actualmente. De manera que ahora nos encontramos ante otra encrucijada donde las cosas pueden ser tanto o más complejas que al comienzo. Desde mi punto de vista, estamos ante otro desafío: el de mantener lo conquistado y seguir creciendo, especialmente en lo que respecta a la relación existente entre la variedad de productos y la evolución tecnológica. Hoy asistimos a una suerte de violenta transición a nivel tecnológico: HD, 3G, 4K e IP, todo en paralelo y muy rápidamente. Es evidente que estamos al final de un ciclo y que ahora el reto es cómo ser capaces de dar un nuevo salto de cara al futuro. Pero esto que nos ocurre en América Latina, también le pasa a Ross como compañía. Cuando ingresé, eramos unas 200 personas y hoy somos bastante más de 500; con lo cual, está claro que la compañía también deberá evolucionar internamente para adaptarse a su nuevo cuerpo y a las demandas de un mercado cambiante, impulsado por lo tecnológico. En términos generales, diría que estamos en un momento de replanteo para definir cómo continuar creciendo sin perder el tren tecnológico.

¿Cuáles son las principales novedades tecnológicas de Ross?

Luego de haber ganado un Emmy por la plataforma openGear Ross gana un Best of the Show en la IBC 2015 con su nuevo router Ultrix. Esta nueva plataforma de router modular fuediseñada sobre una arquitectura 12Gbps por la que se puede transitar video desde standard definition hasta 4K 60 fps sobre single link. Ultrix ofrece características que parecían solo disponibles en plataformas de gran escala, como procesamiento interno de audio, quiet switching así como múltiples procesadores de multiviewer embebidos en el sistema. Además, se ha diseñado con una flexibilidad de puertos de entrada y salida configurables con módulos SFP que le permiten soportar SDI, video compuesto, fibra, HDMI, MADI e IP

Otro producto innovador es el SolidTrack que es un sensor de trackeo hibrido que combina un sensor de posición basado en algoritmo de análisis de imagen con los sensores absolutos del lente y ofrece resultados sorprendentes para el trackeo de imágenes para aplicaciones virtuales.

Ross sigue además invirtiendo en la poderosa plataforma de caracteres y gráficos XPression, ahora con nuevos aplicativos como el Trackless que es un estudio virtual sin tracking y con cámara fija; Touch Factory que permite transformar cualquier proyecto XPression en un proyecto presentable de forma interactiva mediante pantallas touch; XPression Clips que transforma a XPression en un Clip Server de producción. 

En la línea Carbonite y luego de la introducción del Carbonite Blacken la NAB, Ross ha decidido estandarizar sus paneles Carbonite con versiones Black de todos ellos.

A lo largo de estos seis años al frente de Ross en la región, ¿cuáles han sido los proyectos de mayor envergadura para la marca?

Uno de los proyectos de mayor envergadura fue con Televisa Locales porque representó una primera orden de casi U$S 1.5 millones por la provisión de switchers de producción y la parte de gráfica con Vision, Carbonite y XPression. Luego, compraron mucha infraestructura con openGear; de hecho, es el cliente que tiene la mayor cantidad en toda la región. Y a lo largo del tiempo, continuaron invirtiendo con Ross en infraestructura, switchers y gráfica.

Otro de los proyectos de peso se dio en Brasil de la mano de las emisoras afiliadas a TV Record, a las que equipamos con infraestructura, master control, switcher de producción y gráfica para varias de las emisoras de la red. Otra buena operación, de alguna manera asociada, fueron los sistemas de cámaras robóticas CamBot y switcher Vision para la Iglesia Universal. Además, entramos en cuentas donde no se había vendido nunca, como es el caso de TV Globo donde introducimos equiposcon robótica Furio, para la novela “A Regra do Jogo” y para GloboNews.

Otros proyectos significativos en esta historia se realizaron en la Argentina con NonStop, el cliente más importante que tenemos en lo que refiere a switchers Vision; en Chile con las unidades móviles de Chilefilms; en Perú con Media Networks y América TV; en Bolivia con Bolivia TV y Unitel y en Panamá con MEDCOM.

Y en los últimos tiempos, los negocios más importantes los hemos hecho con los proyectos de Bolivia TV y las dos unidades móviles equipadas con infraestructura de producción para Chilefilms en Chile y Multvídeo en Brasil y también con Multimedios Monterrey donde hemos vendido master control, infraestructura y switchers.

Al inicio, usted destacaba la importancia de la red de business partners. A lo largo de todos estos años, ¿quiénes han sido los mejores socios?

Forzado a definir nombres diría que hay cuatro que por diversos motivos se han destacado: Jorge Moya de OM Systems en la Argentina; Enrique Gutiérrez de Sistemas Digitales en México, José   de OPIC Telecom en Brasil, y Willams Celedonio de Divicam en Perú. No obstante, nobleza obliga a reconocer el trabajo de todos nuestros business partners quienes además de hacer gala de un alto nivel de profesionalismo me han honrado con su confianza y apoyo incondicional durante mi gestión, motivo por el cual les estoy profundamente agradecido.

© Newsline Report 2015